世界微波炉大王的创富人生
做500年的企业
除了“德叔”这个亲切的称呼外，梁庆德还有一个名号——广东十虎之一。在这位喝红酒都豪放开怀的第一代民营创业者身上，有着同时代草根企业家们的共同特征：讲义气，有人情味，在企业具有极高威望。
让外界津津乐道的是，当年为了进军微波炉行业，梁庆德带儿子梁昭贤五上大上海，以一片真诚感动了一批专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件转投格兰仕。后来格兰仕第一次改制时，因为看不到赚钱的方向，一些副总包括总工程师都不愿意出钱购买公司股份，梁庆德贷款买下其他员工不愿意买的股份。但当格兰仕有了良好盈利能力后，梁庆德又把自己买的股份拿出一部分来分给大家。
在相当长的时间里，“亲情文化”极大调动了格兰仕员工的创造力和生产力，但从管理的角度来说，人治带来的潜在问题也随着企业的扩大而成为桎梏。梁庆德承认，格兰仕创业之初真正追求的不是创业，而是创富。随着企业不断做大，目标才一步步从挣钱回归到做事业。2004年，他发布了一个十分宏伟的目标：与其做500强的企业，不如做500年的企业。
就在这一年，热播电视连续剧《汉武大帝》得到了顺德企业家们的追捧。此前的2001—2004年，由于受宏观调控和原材料涨价的双重影响，以生产制造领域居多的顺德企业普遍面临方向的迷失。梁庆德回忆说，印象最为深刻的是汉武帝重用马夫卫青抗击匈奴一幕，由此带来的启示是，搞营销一定要选准人，不唯学历不唯出身只讲能力，把能打营销硬仗的人放在一线。
2005年，格兰仕进行了建厂27年来最大规模的组织架构变革，核心是把公司做小，分权放权。由此，一个格兰仕集团裂变为14家子公司，职业经理人开始被大量引入。刚开始，格兰仕请过一名韩国籍技术高管，并配了5名左右的中国技术员工，但效果不好。后来他们就调整为招聘团队，一组一组地挖，其中也包括营销人才。目前，格兰仕在日本就有8个猎头公司为其服务。
无论是高价聘请还是抄底人才，格兰仕的评估原则是：是否缩短了与世界优秀企业的距离。再加上2001年“小梁总”梁昭贤以CEO的头衔接过父亲的经营权杖，格兰仕现在基本搭建了父子两代与职业经理人和谐共处的氛围。从家族企业成长起来的格兰仕，开始符合现代企业管理制度，即当企业壮大到一定程度，就不需要最高管理者亲历亲为，而是通过组织力和制度、规范、流程，用一个团队来运行整个企业。
